国美创始人黄光裕出来第三天，就在集团高管会上立下豪言壮志力争用一年半的时间让国

国美创始人黄光裕出来第三天，就在集团高管会上立下豪言壮志：力争用一年半的时间让国美回到昔日的巅峰！

然而，黄光裕不知道的是，他进去的这十年时间，时代早已经发生了翻天覆地的变化，电器零售市场更是三分天下。尽管黄光裕野心很大，使出洪荒之力，在这18个月里，国美还是亏损超过40亿，市值更是蒸发806亿港元。

这不禁让众多创业者唏嘘叹惜，昔日的“一代枭雄”如此收场，但对于企业内部管理，对于股权架构布局更是耿耿于怀。毕竟这几年在股权架构上栽跟头的创始人实在是太多了。

万科创始人王石与宝能姚振华的“股权之争”，真功夫创始人潘宇海与姐夫蔡达标的利益纷争，新浪创始人王志东被踢出局，大娘水饺创始人被扫地出门，就自家公司年后都无法参与，雷士照明创始人吴长江由于信任“自己人”，导致锒铛入狱，现在还没出来……

一件比一件骇人听闻，本以为合伙人之间关系很好，就能够省略相关的章程协议，更不用做架构布局。殊不知这犯了商场中最大的错误，过于相信人性！

新东方创始人之一的徐小平曾透露：合伙创业，千万不能找好朋友，除非你提前做好股权架构布局，合伙人之间签署章程协议，但凡你口头承诺，过于看重关系，等待的只有一拍两散，甚至反目成仇！

事实上，今天很多创业者都是如此。觉得合伙人关系很铁，甚至是好兄弟，并不需要那些章程协议约定，也不会做股权架构布局。最后公司盈利了，合伙人之间因为权益分配不均，而导致明争暗斗，甚至反目成仇。

那么老板怎么样才能保证自己的控制权不会丢失，同时还能利用股权激励员工，利用机制更好地增资扩股，招商引资呢？

首先，在公司章程协议上设计好。因为合伙人之间前期一定要白纸黑字约定好协议，后期才能高高兴兴分红。同时在公司的章程上，也要进行一个设计，比如要求大股东签署“一致行动人协议”，要求小股东签署“投票委托权”。

其次，可以采用间接控股的方式去规避风险，实现小股控大权。你会发现，不管是任正非、马云还是刘强东，他们都不是公司最大的持股人或者大股东，但他们却拥有绝对控制权。

这背后都是因为他们懂得利用“同股不同权”去执行，一方面可以更好地招商引资，另一方面也可以保证自己的控制权不会丢失。

具体操作可以借鉴马云的“层层布局”的思维执行。

成立家族企业作为投资用途，注册资本不需要多，十万即可，因为不参与业务运作。

然后成立一家有限合伙去做人才股权激励和资本引进，这公司自己不当法人，用家族企业投资控股，成为GP，不管持股多少，都能掌握控制权。

最后就是成立业务经营主体公司，利用家族公司投资控股，每年分红都是走家族企业账户，而不是个人，这样不仅能够节省20%的个税，还能规避相关的“财税工程”风险。

布局下来后你会发现，家族企业注册资本就算是十万块钱，都能够间接控制了三家公司。

最后就是像华为任正非一样，采用有限合伙的架构布局。因为任总是公司的GP，普通合伙人，享有控制权。而员工是LP，有限合伙人，享有分红权，但没有决策权。也就是说，不管任总持股1%还是更少，他依旧拥有最大的话事权。

除此之外，还需要提前与合伙人签署相关的章程协议，比如：合伙人协议，股东分红协议，股东加入与退出协议，一致行动人协议……

作为深耕企业咨询管理行业多年的老员工，看过无数企业从0到1，从顶峰到低谷，成是股权，败也是股权。

特别是在今天这个互联网数字化时代，很多老板合伙创业都是模棱两可去运作，不做章程协议，更不会股权布局，对于内部的管理机制以及股权激励更是一概不通。觉得小公司没必要做这些，那就大错特错了。

再小的公司也需要机制，再大的公司也离不开股权。正如任正非所说的：懂得用机制管理公司，利用股权分钱的老板，企业管理就成功了一半。

所以老板要明白，在今天这个同质化严重的大环境下，想要企业在行业中脱颖而出，更需要布局好公司内部的架构和股权，才能够吸引更多人才和资本进驻，才能提高公司的竞争力。看看今天哪家巨头企业不是在用合伙人模式去运作，哪家公司没有做股权激励？

懂得利用轻资产思维去做生意，利用机制去做管理，利用股权去激励，利用模式去做裂变，才是聪明的老板。

为此，如果你想要了解更多关于企业管理之道，我建议你入手这套《团队裂变盈利思维》课程。里面涵盖了3套教材，一步到位讲述了企业顶层架构布局思维，教你如何看清股权陷阱，如何保障创始人的控制权，如何合理分配股权。

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